La gestión de suministros quirúrgicos se centra en optimizar los procesos fundamentales que rodean al quirófano, ofreciendo herramientas para la planificación del personal, la gestión de los productos estériles y el suministro. Con su empresa DIOMEDES, Sabina Klein aborda el problema desde otro punto de vista, asesorando y asesorando a los hospitales.

Sra. Klein, usted conoce demasiado bien los procesos de las clínicas. ¿Qué debería hacer?

La misión principal de DIOMEDES es hacer que los hospitales sean más competitivos y, por lo tanto, más preparados para el futuro. Durante los últimos 20 años, hemos asesorado a hospitales de todos los tamaños y tipos, especialmente en lo que respecta al desarrollo continuo de las estructuras de gestión de quirófanos. Se trata de un negocio muy complejo, ya que afecta a los procesos fundamentales que se producen antes, durante y después de las cirugías, y juntos desempeñan un papel fundamental en todos los hospitales. Los factores críticos, como los costes y los resultados clínicos, incluida la satisfacción de los empleados, están vinculados a la gestión de procesos. Como parte de nuestro análisis de la situación actual y para obtener una imagen completa, hablamos con empleados de todos los grupos de interesados profesionales implicados en el quirófano. A partir de nuestro análisis, derivamos y recomendamos medidas para la implementación y ofrecemos asistencia cuando sea necesario.

¿Qué es lo que más destaca en tu trabajo?

El mayor reto es hacer que la planificación del quirófano sea más atractiva. Esto se puede lograr utilizando mejores herramientas para planificar y organizar todo el proceso de suministro del quirófano. Es esencial que haya acceso a un sistema de gestión de quirófanos ágil y fiable, que admita procesos de suministro estéril flexibles y controlados digitalmente y que permita la interoperabilidad entre los sistemas de información hospitalaria. Para estos fines, la gestión del suministro quirúrgico ofrece sistemas inteligentes e interconectados que agilizan el proceso general y facilitan la planificación. DIOMEDES también profundiza en las estructuras organizativas subyacentes, en particular en la cultura institucional, para que los quirófanos puedan funcionar de forma más rentable, al tiempo que se centran en los empleados y los pacientes.

¿Puede dar un buen ejemplo de los retos asociados a la planificación del quirófano?

De hecho, los horarios de quirófano y los procesos subyacentes, especialmente el suministro de productos estériles y el reprocesamiento de instrumentos, son fáciles de planificar. Esto también se aplica a la planificación de emergencias, ya que hay suficientes datos retrospectivos con los que trabajar. Pero en la práctica, a menudo se trata de personas que no ven la visión de conjunto y carecen de compromiso con un objetivo común en el flujo de trabajo del quirófano.
En la mayoría de los hospitales, los cirujanos generales, los cirujanos de traumatología, los cirujanos ortopédicos y los neurocirujanos deben compartir recursos comunes entre sí. Esto incluye, entre otros, el quirófano, el personal de limpieza o los suministros estériles. Por lo tanto, el diseño del proceso del quirófano debe reflejar estos factores interdisciplinarios e interdepartamentales.  Sin embargo, esto a menudo no es el caso: la planificación acaba siendo impulsada principalmente por el pensamiento aislado.

¿Qué significa esto exactamente?

Veamos un ejemplo sencillo. Como jefe de quirófano, una tarde hace un plan para el día siguiente, pero cuando llega al trabajo a la mañana siguiente, el horario ya no se parece al que aprobó. Por lo general, el programa original se descarta por la adición de algunas intervenciones quirúrgicas emergentes no planificadas. Aquí es donde se producen los cuellos de botella: en donde, en la mayoría de los casos, los productos estériles necesarios no están disponibles o se han mantenido en la etapa de reprocesamiento. Por lo tanto, puede resultar que solo se preparen dos bandejas cuando, según el plan, se programaron cuatro pacientes para cirugías. Con una planificación y organización adecuadas, estos cuellos de botella, que conducen a la cancelación de cirugías y a que los pacientes no se operen según lo planificado, no están permitidos en primer lugar.

Algunos cirujanos argumentan que están obligados a operar primero a los pacientes de urgencia, aunque esto desventaja a los pacientes de cirugía electiva.

Así es como funciona. Sin embargo, la realidad que hemos observado es que muchas de las llamadas cirugías de urgencia podrían retrasarse un poco sin sacrificar el bienestar del paciente. Desde un punto de vista diferente, esto tiene menos que ver con la urgencia y más con el pensamiento aislado: es decir, que los cirujanos individuales suelen centrarse únicamente en aquellos casos que son inmediatamente relevantes para ellos mismos. Además de causar costes considerablemente mayores, los retrasos en las cirugías tienen otra consecuencia: ponen una carga sustancial en el personal, cuando las cirugías que podrían haberse realizado durante el día deben realizarse en el turno de noche con personal de guardia. Los hospitales son cada vez más sensibles a este problema, ya que un aumento de la insatisfacción de los empleados puede conducir naturalmente a un aumento de la rotación de empleados, algo que los hospitales quieren evitar. 

¿Qué medidas concretas pueden ayudar a que los procesos funcionen sin problemas?

En primer lugar, se tiene en cuenta la gama de servicios y la demanda de recursos. Uno de los principales retos a los que se enfrentan muchos hospitales es la contabilidad de costes. Pocas personas que trabajan en el quirófano se dan cuenta de cuánto cuesta todo el proceso en el que están involucrados. Por lo tanto, el enfoque debe ser informar a todos los empleados sobre una comprensión básica de la economía de la atención sanitaria y hacerles conscientes de que forman parte de un proceso general. Todos deben trabajar juntos para dar forma a este proceso, no solo en beneficio de los pacientes, sino también para su propia seguridad laboral. Por lo tanto, es necesario un cambio cultural fundamental y, para estar seguros, debe incluir todos los aspectos del sistema. 

¿Cómo pueden los productos y servicios ofrecidos por Surgical Supply Management ayudar a garantizar una mejor planificación?

Por ejemplo, con un sistema de gestión de quirófanos fácilmente implementable que haga que la planificación de quirófanos sea más atractiva. Con la ayuda de los sistemas informáticos adecuados, se puede optimizar la gestión de los recursos y los flujos de pacientes para garantizar procesos fluidos, ya sea para programar el uso de una cama, una mesa de operaciones o un procedimiento ambulatorio. Esto implica la integración de diferentes departamentos del hospital, incluido el quirófano, la unidad de reprocesamiento estéril, así como el almacén y la logística. Esto es exactamente lo que ofrece la gestión de suministros quirúrgicos: sistemas inteligentes interconectados, con mecanismos de comunicación en tiempo real que crean flexibilidad y transparencia entre los departamentos y mejoran significativamente la seguridad en términos de tiempo, costes y planificación. 

¿Dónde cree que se encuentran los hospitales hoy en día?

Todavía queda mucho por hacer. A menudo, los subsistemas individuales funcionan bien, pero aún no están interconectados en un sistema general de gestión de TI del hospital. O, en caso de que esté disponible, el personal del hospital solo lo utiliza de la forma más básica y rudimentaria. Sin embargo, tenemos grandes expectativas para la Ley del Futuro de los Hospitales de Alemania, a través de la cual la digitalización avanzará sustancialmente. En los próximos dos años, deberíamos ver importantes mejoras en este sentido, lo que también aumentará la demanda de servicios de gestión de suministros quirúrgicos. Todos, médicos, enfermeros, personal de logística hospitalaria, pacientes y, sobre todo, los administradores de los hospitales, se beneficiarán enormemente de este desarrollo.